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  • Miguel Angel Cardona

Mejorar o ser vencido

La frase que da título a esta publicación, es la traducción de un libro de Robert Slater: Get better or get beaten. En este libro, el autor narra 31 secretos de Jack Welch; quien lideró Genera Electric (GE) durante 20 años entre 1980 y el inicio del nuevo siglo. El título es provocador pero también muy interesante para llamar a reflexiones personales o profesionales. Siempre seremos una obra en progreso al igual que nuestras empresas. Siempre requeriremos mantenimiento para mantenernos competitivos. El renunciar a estos dos conceptos significaría estancarnos y eventualmente perder nuestro lugar en el mercado.


Welch sin duda hizo honor al título del libro al que me refiero. Durante los últimos años del siglo pasado fue implacable en transformar a su empresa en un gigante hambriento de innovación. Así como este libro sobre su viaje corporativo, el líder icónico de GE escribió igualmente sus experiencias en el libro Winning, publicado en español en el año 2005. Entre estas dos obras, podemos aprender muchísimo sobre la empresa y sobre la visión de un liderazgo enfocado en evolucionar constantemente.


Los números y algunos de los hitos de Welch hablan por si mismos; como documenta Slater en Get better or get beaten:


  • En 1981 cuando Welch toma la presidencia y dirección general, GE era la 10a compañía en valor de mercado entre las compañías estadounidenses que cotizaban en mercados de valores. En 1993 era la líder junto con Exxon y AT&T.

  • Welch hizo ventas y desinversiones en los años 90 por 12 billones de dólares mientras adquiría líneas de negocio con valor de 26 billones de dólares cambiando por completo la orientación estratégica de la empresa. En esta iniciativa, una de las lecciones favoritas que aprendí sobre el CEO de GE fue su compromiso con tener negocios que solamente pudieran ser primero o segundo lugar del mercado. De acuerdo con Slater, para 1993, 12 de los 13 negocios principales de GE cumplían con ser líderes de su industria.

  • Al tiempo de incursionar en nuevos sectores como motores para el sector aeroespacial, servicios financieros y dispositivos de alta tecnología para salud, Welch lideró el redimensionamiento de la empresa de más de 400,000 empleados a poco más de 200,000. Sin duda, una de las grandes palancas que le ayudó en esta transformación fue la adopción del internet y la naciente automatización de procesos en servicios.

  • Este cambio en el tamaño de la organización también significó una simplificación de las capas organizacionales que dotó a GE de una gran velocidad. Mientras que las estructuras al inicio de la gestión de Welch tenían 9 a 11 niveles jerárquicos; una década después solamente tenías 4 a 6 niveles.


Detrás de estos logros; el estilo de Welch se puede enmarcar en esa sinceridad radical que se requiere para asegurar que las cosas sucedan. El director de GE abogó por un ejercicio constante de diferenciación, apertura y atención a los detalles para que su empresa fuera desde los procesos de contratación hasta la planeación anual más alineada y potente. Para mí, este es uno de los ejemplos más interesantes sobre el poder de la mejora continua para asegurar un gran impacto. Es algo que siempre debemos tener en mente para evitar ser vencidos por nuestra propia complacencia o falta de disciplina.


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Imagen de Claire05 en Pixabay


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